Geloof vooral mij niet! Kritisch denkenden gaan niet voort op anekdotiek.
Gelukkig is dat ook niet nodig: over zin en onzin van "scientific management" en consultancy is ondertussen al een forse bibliotheek volgeschreven.
Hier en daar, op websites van werkgeversorganisaties en "business schools" vind je nog weleens een beknopt biografietje (eerder een hagiografietje) van Taylor, nog steeds de vader van het "scientific management" en van de consultancy.
Er wordt dan melding gemaakt van diens verdiensten om voor het eerst de praktische werkorganisatie van een wetenschappelijke basis voorzien te hebben.
Er wordt melding gemaakt van zijn uiterst succesvolle consultancy-activiteiten bij Betlehem Steel, toen de grootste Amerikaanse staalproducent. Zijn "ontdekking" van het plantrekken van werknemers blijft evenmin onvermeld.
Wat doorgaans niet vermeld wordt is minstens even interessant: dat hij uiteindelijk bij Betlehem Steel aan de deur gezet werd, omdat men begon te merken dat er een en ander niet klopte.
Dat hij, tijdens een congressionele hoorzitting, gehouden speciaal voor hem in 1911 - 1912("The House Committee to Investigate Taylor and Other Systems of Shop Management" onder leiding van William Bauchop Wilson) met de grond gelijk gemaakt werd.
Dat een flink deel van zijn meetresultaten onmogelijk konden ernstig genomen worden, omdat hij zijn tijdopnemers instrueerde niet zozeer bezig te zijn met de chronometer, maar vooral met het maken van "beredeneerde schattingen".
Ook in zijn tijd was "speedy Taylor" dus bepaald niet onomstreden: hij werd sterk in vraag gesteld door vriend en vijand. De kranten vroegen zich luidop af hoe het kon, dat geen enkele arbeider uit zijn roemruchte individual case studies kon geïdentificeerd worden, ondanks grote inspanningen.
Taylor is al lang geleden, de methodes zijn gesofisticeerder geworden. Het is dezer dagen nodig noch wenselijk om met de hand een deel van de puntenwolk af te dekken om toch maar de gewenste trendlijn te kunnen tekenen. Maar het gesjoemel gaat wel door en je moet al ziende blind zijn (of betrokken, begunstigde partij) om dat niet te (willen) zien.
Wetenschappers, echte dan, worden geacht steeds zeer op hun hoede te zijn voor de valkuilen waarin ze kunnen trappen: bias, halo-effect, ... De wetenschappelijke methode heeft mechanismen, zoals peer review, om dat soort zaken te voorkomen en -als ze voorkomen- de schade te beperken. Die zijn, evenmin als de wetenschappelijke methode zelf perfect, maar wel het beste wat we momenteel hebben.
Consultants en managers hebben dat dus niet en ik twijfel er niet aan, dat ze dat zelf ook veel beter vinden. Kom mij niet aan mijn hoofd zeuren over een -vooralsnog weinig overtuigende- "corrigerende werking van "de markt"".
Terzijde: de voorbeelden en situaties die ik aangehaald heb zijn er wel degelijk in het echte leven. Ik heb ze zelf meegemaakt, met alle beperkingen inzake gezichtsveld, interpretatie en appreciatie die daarbij horen. Dat ze niet beschikbaar zijn voor kritische analyse is niet mijn keuze. Ik zou het veel liever anders hebben en, ongetwijfeld net als u, ben ik een groot voorstander van gedegen, onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek naar consultancy
.